Мультимедийные презентации

ИНТЕРЕСНО, СОВРЕМЕННО, ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНО

Новогодние мультимедийные открытки

Мультимедийное новогоднее поздравление 2013 для «Эрнст энд Янг» (разработчик: КСАН)  Мультимедийное новогоднее поздравление 2013 для «Эрнст энд Янг» (разработчик: КСАН)
Новогоднее интерактивное поздравление «Дед Мазай и зайцы» для газеты «Ведомости» (разработчик: КСАН)  Новогоднее интерактивное поздравление «Дед Мазай и зайцы» для газеты «Ведомости» (разработчик: КСАН)
Мультимедийное мультипликационное Новогоднее Поздравление 2012 для газеты Ведомости (разработчик: КСАН)  Мультимедийное мультипликационное Новогоднее Поздравление 2012 для газеты Ведомости (разработчик: КСАН)

Все новогодние мультимедийные открытки

Интерактивный маркетинг

Мобильное приложение с искусственным интеллектом «Училка Агнесса Ивановна» (разработчик: Next Step Entertainment)  Мобильное приложение с искусственным интеллектом «Училка Агнесса Ивановна» (разработчик: Next Step Entertainment)

Все примеры интерактивного маркетинга

Рассылка «Prezentation.Ru»

Что нового происходит в мире с развитием интернет, компьютеров и новых информационных технологий? Мультимедиа. Виртуальные миры. Интернет. Будущее.

Чтобы получать рассылку «Prezentation.Ru», введите адрес Вашей электронной почты и нажмите кнопку «ОК».

 через Subscribe.ru
 через Mail.ru

Новости

[20.01.14]
В новостной ленте Facebook появился блок трендов

За самолюбование в интернете начали штрафовать

Запущен «интернет для роботов»

[13.01.14]
"Умные города" смогут заработать $1,9 трлн

[24.11.13]
"Яндекс" научился пересылать деньги по электронной почте

Оксфордский словарь объявил «selfie» словом года

Интернет-магазин потребовал 3500 долларов за отказ удалить негативный отзыв

Microsoft создает технологию распознавания настроения пользователя

"Одноклассники" научились распознавать лица

Оплатить вуз теперь можно виртуальной валютой Биткоин

Видеоигры не оказывают вредного влияния на детей

Смартфоны научились передавать запахи

Сервис коротких видеороликов Vine получил поддержку русского языка

Более 30 тысяч человек воспользовались Wi-Fi в автобусах Москвы

Все новости

Статьи

[22.01.17]
Бум нейросетей: Кто делает нейронные сети, зачем они нужны и сколько денег могут приносить
Что из себя представляют нейронные сети, для чего они нужны, почему захватили планету именно сейчас, а не годами раньше или позже, сколько на них можно заработать и кто является основными игроками рынка.

[24.11.13]
Эксперты назвали профессии будущего
Самыми перспективными направлениями станут IT в медицине, создание «умных городов» и компьютерная лингвистика

Все статьи

Фестивали, конкурсы


Vimeo Festival Awards. Конкурс видео-роликов
Vimeo Festival Awards. Конкурс видео-роликов

YourFilm Festival — 2012. Кинофестиваль Видеопортала YouTube. Победители поедут в Венецию.
YourFilm Festival — 2012. Кинофестиваль Видеопортала YouTube. Победители поедут в Венецию.

Международная конференция #1 по социальным играм в Восточной Европе Sociality Rocks!
Международная конференция #1 по социальным играм в Восточной Европе Sociality Rocks!

Все конкурсы

Полезная реклама

На главную страницу  |  Прислать новость
Интерактивный маркетинг  |  Мультимедийные открытки  |  Виртуальные туры  | 

НОВОСТИ  |  Статьи  |  Интервью  |  РАССЫЛКА

«Все выше, и выше, и выше»

Версия для печати

[14.09.04]

Корпоративная система вознаграждения — результат соглашения между руководством компании и наемным менеджером. Однако, перефразируя пословицу, сколько людей, столько и мотивов работы в конкретной компании. И если для менеджеров нижнего и среднего звена определяющим фактором выбора компании является уровень зарплат, то для людей, получающих, скажем, $20 000, увеличение ежемесячного дохода до $25 000 почти не существенно. Руководителям вновь и вновь приходится искать ответ на вопрос: «Как привлечь и мотивировать топ-менеджера на эффективную работу?» В этой статье речь пойдет о кратко- и среднесрочных методах мотивации. О том, как работают долгосрочные программы (опционные, пенсионные и другие), читайте в следующем номере «Ко».

Фактор гигиены

Классическая схема вознаграждения менеджера включает фиксированную часть (зарплату — 50%), краткосрочное премирование (например, годовые бонусы — 25%), долгосрочные поощрительные выплаты (опционы на акции, отсроченные денежные выплаты — 20%), остальное — дополнительные льготы (например, автомобиль, страховка). В российских компаниях, не имеющих долгосрочных программ поощрения, доля базовой зарплаты в доходе топ-менеджеров составляет в среднем 80%, а годовых бонусов — около 20%.

Что касается зарплаты, то, по мнению специалистов, ее мотивационный КПД самый низкий. "Зарплата — не мотиватор, а фактор «гигиены», позволяющий менеджеру думать о самореализации. «Если я сегодня кому-то в два раза повышу зарплату, то завтра сотрудник не станет в два раза лучше работать», — убежден Руслан Ильясов, вице-президент Альфа-банка. Как показали исследования американских психологов, повышение зарплаты стимулирует мотивацию сотрудника в течение одного — пяти месяцев, после чего мотивация снижается до прежнего уровня. Однако, по мнению Андрея Младенцева, гендиректора компании «Нижфарм», совсем не учитывать зарплату в качестве фактора мотивации тоже не стоит. «Текущая зарплата — тоже кусочек прибыли, а, следовательно, собственности, — говорит Младенцев. — Весь вопрос в том, какой именно способ мотивации предпочитает тот или иной топ-менеджер и насколько его предпочтения встретят понимание и удовлетворение со стороны собственника».

Чтобы увеличить мотивационный КПД зарплаты, компании устанавливают «зарплатные вилки» для каждой должности. Например, в «Нижфарме» максимальный размер зарплаты равен двум минимальным размерам ставки на этой должности. В западных компаниях уровень зарплаты сотрудника (минимальный, средний или максимальный) устанавливается в зависимости от оценки его performance appraisal (процедура ежегодной оценки результатов работы сотрудников). Практика performance appraisal применяется в основном в западных компаниях (British American Tobacco, Sun Interbrew, TNT Express). «Ежегодная оценка проходит в рамках собеседования с менеджером, итогом которого должна стать согласованная сторонами оценка результатов работы по пятибалльной шкале, — поясняет Татьяна Даниленко, директор по персоналу международной компании „Главербель Восток“ (производство стекла). — Далее, на основании стандартной формулы и полученной оценки определяется сумма годового вознаграждения руководителя. Формула включает в себя относительный показатель по прибыли компании, оценку результата работы, процент от годового дохода менеджера. Это и есть „плавающая мотивация“». Еще одним результатом performance appraisal становится индивидуальный план развития карьеры: какие тренинги, программы обучения необходимы менеджеру для того, чтобы выполнить поставленные задачи. Повышение стоимости труда сотрудника и его карьерное продвижение в западной компании в немалой степени связано с приобретением определенных знаний и навыков.

Пролетая над Таити

Сергей Мартьянов, партнер хэдхантинговой компании «РосЭксперт» считает, что «при достижении результата высокооплачиваемый менеджер должен „награждаться“ высокой степенью ответственности и полномочий, возможностью открывать новые проекты или направления в бизнесе». Если компания не в силах предложить менеджеру другую задачу, предполагающую расширение сферы ответственности, мотивация его к работе в рамках данной компании падает. Поэтому одним из серьезных методов мотивации является ротация. Например, менеджеры TNT Express могут участвовать в глобальной корпоративной программе Multy Truck. Цель этой программы — обнаружить внутри TNT сотрудников, способных решать проблемы компании в разных странах. «Участвовать в программе может любой человек, готовый примерно раз в год менять страну, — рассказывает Николай Воинов, директор московского отделения ТNТ Internaitional Express. — Процедура отбора происходит в режиме on-line. Для прошедшего конкурс кандидата предыдущая работа заканчивается, и после специального тренинга его отправляют, например, финансовым менеджером ТNТ на Таити».

Программы ротации встречаются и в некоторых российских компаниях. Так, заместитель управляющего ижевского филиала Альфа-банка Сергей Скляр недавно занял позицию управляющего филиалом во Владивостоке, а замначальника юридического управления Андрей Курбатов (из Москвы) стал директором питерского филиала. Надбавка за неудобства переезда в другой город составляет от 5% зарплаты сотрудника (варьируется в зависимости от региона).

По словам Руслана Ильясова, пока ротация используется компаниями ограниченно. Связано это со сложностями планирования карьеры при таких перемещениях. "Когда я, будучи HR-менеджером Coca-Cola в Москве, готовился продолжить работу в компании, переместившись в Атланту, мой руководитель откровенно предупредил: «Я не могу тебе точно сказать, что будет после окончания твоей работы в Атланте».

В Альфа-банке работает также программа «антикризисный управляющий»: если в одном из филиалов возникает проблема, специально подготовленные управленцы решают ее на месте. Помимо материального вознаграждения подобные программы мотивируют и морально: дополнительные полномочия, осознание доверия руководства, новые задачи.

Отношение к неденежной составляющей компенсационного пакета у российского топа и его западного коллеги различно. Как считает Юлия Бевзенко, партнер компании BPO Executive Search & Consulting, чем выше денежный доход отечественного управленца, тем меньше его волнует наличие оплаченной компанией медицинской страховки или спортклуба. «Я сам могу себе позволить то, что считаю нужным», — говорят они. «Экспат, наоборот, максимально подробно опишет мельчайшие составляющие пакета, включая тип машины и вид меблировки в квартире», — говорит Бевзенко.

«Для топ-менеджера сильнейшим мотиватором являются не льготы, а возможность самореализоваться, выполняя сложный, интересный проект, — уверен Александр Волчков, генеральный директор Eastway Capital. — Поэтому при решении вопроса о переходе для топ-менеджера важным моментом является то, насколько его полномочия и обязанности отделены от обязанностей его коллег, будут ли ему делегированы полномочия. Если же решение каждого вопроса потребует согласования с акционерами, и менеджеру придется тратить недели на то, чтобы попасть к ним на прием, он рискует получить положительный ответ, когда возможность реализовать идею уже упущена. Перспективы такой работы редко кого мотивируют».

Владимир Гиршфельд, президент холдинга РОСИТИ (производство строительных материалов), полагает, что система мотивации топов должна быть нацелена на решение конфликта интересов собственников и наемных менеджеров. Частично данный конфликт решается при участии топов в прибыли предприятия. «Основные факторы, влияющие на размер премии топов в нашем холдинге, — это степень выполнения поставленных финансовых целей по прибыли и рентабельности (для каждого подразделения), — отмечает Гиршфельд. — В перспективе, безусловно, вознаграждение топов будет привязано к росту рыночной стоимости компании».

Философия бонуса

«Рассматривая предложение крупной публичной российской компании о переходе к ним на работу, я задал вопрос: «Опишите показатели, за достижение которых вы платите бонусы, и скажите, по какой формуле будет рассчитываться размер моего бонуса?», — рассказывает «Ко» один из топ-менеджеров, пожелавший остаться неназванным. — Ответ представителя фирмы меня не удивил: «Вы знаете, это очень сложный вопрос, мы сами разобраться не можем. Но если дела у компании пойдут хорошо, то заплатим, не сомневайтесь…».

Проблема в том, что собственники большинства российских компаний еще не привыкли привязывать вознаграждение менеджеров к ключевым показателям эффективности бизнеса. Например, конечная цель акционера — прибыль. Менеджер, мотивированный большим бонусом на план продаж, рискует не получить свои деньги при неблагоприятном изменении рыночных факторов, даже если будет работать 24 часа в сутки и проявлять чудеса профессионализма.

Слишком простой механизм бонусного вознаграждения топ-менеджера приводит к перекосу в деятельности всей компании. Так, в 1999 — 2000 годах Александру Волчкову довелось работать при приобретении целого ряда GSM-компаний в российских регионах. Одна из этих компаний — «Сибирские сотовые системы-900» (Новосибирск, теперь работает под маркой МТС) — в то время принадлежала «Ростелекому». Представители акционера поставили перед гендиректором новосибирской компании глобальную задачу: набрать как можно больше клиентов до того, как в регион придут конкуренты. Кроме фиксированной оплаты ему пообещали бонус, который был привязан только к одному показателю — количество абонентов сотовой связи. "Ту же задачу руководитель поставил перед своими подчиненными, — рассказывает Александр Волчков. — Компания давала массированную рекламу, при этом понизила тарифы так, чтобы абонентской платы хватало только на поддержание текущего состояния сети, без дополнительного развития. В результате народ в массовом порядке ринулся «подключаться», и емкость сотовой сети заполнилась в рекордно короткие сроки — в течение года. Чтобы дальше увеличивать количество абонентов, нужно было вкладывать деньги, которым у компании при такой коммерческой политике взяться было неоткуда. Пришлось отказывать новым абонентам. В этот момент в город пришел «Би-Лайн», и все усилия «обращения» абонентов в веру GSM помогли прямому конкуренту «взять рынок».

Для того чтобы менеджер заботился об окончательном результате, бонус привязывают к нескольким показателям. Например, стимулируют «хозяйский» подход топ-менеджера процентом от прибыли компании. Ведь даже при невыполнении плана продаж можно заработать прибыль, подняв цену товара, сократив расходы…

В больших корпорациях годовой бонус привязывают к трем показателям: общей динамике акций компании, успехам подразделения, контролируемого топ-менеджером, и его личным результатам. По каждому из показателей определяются весовые коэффициенты. «Если компании важнее мотивировать командную работу, в формуле увеличивают вес достижений компании, — поясняет Ирина Савицкая, директор службы по работе с персоналом „Cargill Россия“. — Философия бонуса может быть пересмотрена, когда компания переходит из одной фазы развития в другую, либо когда меняется стратегия компании».

Специалисты executive search отмечают «сезонность» переходов сотрудников из одной компании в другую, связанную с периодом выплаты бонусов топ-менеджерам. "В тех секторах, где размер бонуса приближается к годовой зарплате или превышает ее (например, в инвестиционно-банковской сфере), компании часто намеренно оттягивают выплаты, — рассказывает Юлия Бевзенко. — Менеджер не уходит, пока не получит «того, что ему причитается». Очевидно, что такой способ удержания управленца в компании не работает в долгосрочной перспективе: если решение о переходе принято, человек уйдет. Удержать топ-менеджера в компании надолго позволяют «длинные» системы мотивации: опционы на акции, стратегические (отложенные) бонусы, корпоративные пенсионные планы. О них читайте в следующем номере «Ко».

Методы в разрезе

Что мотивирует топ-менеджеров

Метод Достоинства Недостатки
зарплата Стабильность выплат; значимый фактор привлечения на работу низкий мотивационный КПД
краткосрочное премирование (квартальные и годовые бонусы) мотивирует на достижение кратко- и среднесрочных результатов, позволяет гибко реагировать на изменение целей компании сложность «увязывания» показателей эффективности менеджера с показателями эффективности бизнеса; риск субъективности в оценке достижений менеджера
ротация стимулирует творческий потенциал менеджера, позволяет решать вопрос карьерного и профессионального роста ценных сотрудников сложность планирования карьерного роста
отсроченные денежные выплаты (стратегические бонусы) эффект удержания; мотивирует на долгосрочный результат и обеспечивает лояльность наемных менеджеров риск не получить бонус при неблагоприятных рыночных условиях, низкий уровень доверия со стороны персонала
опционные программы эффект удержания; обеспечивает лояльность, мотивирует менеджера на увеличение стоимости компании, согласуют интересы менеджеров с интересами акционеров при падении стоимости акций опцион утрачивает функцию мотиватора; сложность и дороговизна разработки и сопровождения юридической базы программы
пенсионные программы сильный эффект удержания; обеспечение лояльности нет связи с результатами деятельности компании, сложность и дороговизна разработки юридической базы программы

Факторы риска

Что демотивирует топ-менеджеров

По данным исследований компании «HR partners», наиболее распространенными демотивационными факторами оказались следующие:

  1. оторванность от процесса принятия решений
  2. отсутствие прозрачной системы вознаграждения и льгот
  3. отсутствие налаженной системы коммуникаций
  4. отсутствие системы обучения и карьерного роста сотрудников
  5. низкий уровень заработной платы

Татьяна Антропова
журнал Компания,
www.ko.ru

 

Подписка на рассылку «Prezentation.Ru»

     









Google
Поиск на сайте:



Copyright © 2004-2012
Prezentation.Ru
Мультимедиа. Интернет. Будущее


е-мейл:
news@prezentation.ru